2000年頃は一桁だった海外事業利益の割合は、今や54％まで拡大し、46カ国で事業展開を行い、損保時価総額ランキングでは世界で6位に位置付けられている東京海上グループ。国内・海外のグループ会社も含む、「グループ一体経営」の推進に取り組んでいます。

海外展開を推し進める同社にとって、「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）は成長戦略の核」と、2021年に同社の初代Chief Diversity Inclusion Officer (CDIC) に就任された執行役員人事部長グループダイバーシティ＆インクルージョン総括の鍋嶋美佳様は語ります。

今回は鍋嶋様に東京海上グループのD&Iに関する取り組みに加え、多様なグローバル人材を採用・社内登用することの意義や取り組みについて、若手外国人材キャリアプラットフォーム「JPort」を運営する株式会社SPeak代表取締役CEOの唐橋宗三が話を伺いました。

「初代CDIO」である鍋嶋さんが、
D&Iに取り組むようになった背景とは

唐橋：まずは鍋嶋さんのご経歴について教えてください。

鍋嶋様（以下、鍋嶋）：私は1991年に東京海上火災保険（当時）へ総合職で入社し、一貫して損害サービスの仕事を担当してきました。さまざまな業種の企業で発生する事故後の問題解決、さらに事故の予防・再発防止などが主な仕事でした。

現職に就いたのは2021年4月のこと。東京海上グループ全体でD&Iの取り組みを加速させる「Diversity Council」の創設と同時に、グループのD＆I総括としてGroup CDIO（Chief Diversity＆Inclusion Officer）に任命されました。

唐橋：鍋嶋さんがD&Iを考えるようになったきっかけや原体験があれば教えてください。

鍋嶋：私は幼少期をアメリカで過ごしています。子供ながらに社会では「非白人」として見られているのを感じましたが、学校では「人と違っていいんだよ」と個を尊重する文化だったので自分らしくのびのびと過ごせました。

しかし小学2年のとき、日本に戻ると「あなたは私たちと違う」と言われる機会が増えたんです。小さいながら自分はユニークな存在だと思っていたものの、「違う」と言われ続けると何がそんなに違うの？と思うようにもなって。

それは東京海上グループに入社したときも同じでしたね。私は総合職で入社したのですが、当時総合職はほとんどが男性。女性の多くが一般職として働く中で、わざわざ総合職を選んだんだねというような声もありました。

唐橋：鍋嶋さんは、男女雇用機会均等法の第一世代ですね。

鍋嶋：はい、当時はまだ総合職の女性は少数でした。でも良かったのは東京海上グループが自由闊達な文化であり、上下関係なく、オープンに意見を言うことができたんです。一人のビジネスパーソンとして意見を交わすことができたのは幸いでした。

唐橋：当時の背景を想像すると先進的ですね。では「女性だから」と仕事が制限されることもありませんでしたか？

鍋嶋：入社後すぐに損害サービスの仕事を担当することになったのですが、お客さまから「（担当が）女性なんですね」と言われることは時々ありました。

しかし、相手に真摯に向き合い、期待に応える仕事をすれば信頼を得ることができ、次第にお客さまから「鍋嶋さんに担当してほしい」と言っていただけるようになりました。その経験から性別よりも、信頼され、この人に任せたいと思ってもらえるよう実力と経験を積むことが重要なんだなと感じました。

D＆Iは企業の成長戦略

唐橋：東京海上グループは海外事業に積極的に取り組んでいますが、その理由を教えてください。

鍋嶋：当社のパーパスは「お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること」です。100年後もそういう会社であり続けるためには、事業の安定と持続的な成長が必要不可欠です。

当社は日本の企業として誕生し、成長してきましたが、日本の人口が減少し続けていることを考えるとマーケットの成長性について考えなくてはなりません。また日本は災害大国でもあります。日本だけで事業を展開していては安定的な事業成長が難しいと、地域の分散化、ビジネスラインの分散化に取り組んできました。

その結果、2000年頃には一桁だった海外事業利益の割合を、20年かけて50％超まで引き上げることができています。また、現在では46カ国・地域に拠点があります。日本と海外、両軸での事業展開が当社のパーパスの実現につながると考えています。

唐橋：海外展開を推し進めてきた20年の中で、変化や課題などは生まれましたか？

鍋嶋：この20年でマーケットは複雑化し、ニーズが多様化しています。さまざまなニーズに応える会社であり続けるには多様な人材が必要で、より一層人材の活用について考えるようになりました。

多様な人材とは国籍や性別だけでなく、価値観や経験なども含まれます。いろいろな考えや経験を持つ人同士が集い、化学反応を起こしていくことが新たな価値の創造につながる。そんな考えのもと、当社はこれまで多様性の推進に取り組んできました。

その上で今感じているのは、「グループ一体経営」を進化させなくてはならないということです。今まで日本中心に回ってきた意思決定のプロセスを、より一層グローバルな知見を生かすものに変えていく必要があります。

たとえばアメリカのPhiladelphia Insurance Companies (PHLY)フィラデルフィア社など、当社にはローカルに強いグループ会社が多数あります。そうしたグループ会社が持つ強みをどのように生かし、シナジーを生み出していくか。「1＋1＝2」を、いかに「1+1＝3」にするかが課題となっています。

唐橋：多様性を推進するため、これまでどのような取り組みを行ってきたのでしょうか？

鍋嶋：当社はグループベースでD&Iの推進を加速させるべく、2021年に「Diversity Council」を創設し、まず重点課題としてインクルーシブな風土醸成とジェンダーギャップの解消に取り組んでいます。

インクルーシブな風土を醸成する観点からは、国内外4万人を超えるグループ社員が互いを尊重し、それぞれが自分らしく能力を発揮できる職場環境づくりに取り組んでいます。その一つが「マジきら会」です。CEOを筆頭に部門を超えたメンバー同士が、マジメな話を気楽にできる会を世界中で行っています。

次にジェンダーギャップの解消についてですが、女性管理職比率を30%まで引き上げたいと考えています。そのためさまざまな取り組みを行っていますが、その一例として女性社員を対象に「Tokio Marine Group Women's Career College」等のプログラムを開催し、キャリアに関する学びと経験の場を設けています。また日常業務においても適切な役割の付与や女性管理職の育成支援、働きがいに関する議論が活発になされています。

そのほか、海外M&Aで加わったさまざまな国・地域の会社と人材がグローバルに交流する場や、適材適所で活躍できる環境も整えています。

D&Iで目指す理想の姿は、一人ひとりが自分の力やポテンシャルを最大限発揮し、やりがいを持って働ける環境を提供することです。組織は人の集合体ですから、人の成長が組織の成長につながります。そういう意味で、D&Iは当社にとって成長戦略と位置づけています。

唐橋：D&Iの重要性についていまいち腑に落ちていない企業経営者の方もいると思いますが、貴社が「D&Iは成長戦略である」と仰る背景について、より詳しくお聞かせいただけますか。

鍋嶋：「保険はPeople's Business」と言われるほど人で成り立っている事業ですから、人が信頼され、成長できる環境は必要不可欠です。

また当社は事業を国内だけでなく、海外にも展開しています。するとさまざまな歴史的文化的背景や価値観、考えを持つ人たちが、お客さまや一緒に働く仲間となるわけです。そのような多様な人たちとコミュニケーションが取れて、かつ誰もが活躍できる会社にならないと会社は成長できないですし、変化のスピードが速い時代についていけないでしょう。世の中の変化に対応できなければ競争力も落ちますから、D&Iの推進は成長戦略だと捉えています。

唐橋：お話を伺いながら、先日当社が対談した慶應義塾大学大学院の岩本隆教授が、ダイバーシティには「デモグラフィックダイバーシティ（Demographic diversity）」と「コグニティブダイバーシティ（Cognitive diversity）」の2つがあるとお話されていたのを思い出しました。

デモグラフィックダイバーシティとは、目に見える性別や年齢、国籍に関するダイバーシティのことで、コグニティブダイバーシティは目に見えない指向特性や個性、スキルや経験に関するダイバーシティのことです。岩本教授はコグニティブダイバーシティが企業の成長に必要であり、その文化を醸成するためにも、特に日本のような単一民族国家では、デモグラフィックダイバーシティを高める必要があると仰っていて、先程鍋嶋さんが仰られたお話に通づる部分があるなと感じました。（参考：岩本隆教授との対談記事）

鍋嶋：そうですね。日本ではまだ「違い」が社会にもたらす価値を、うまく見いだせていないのではと思います。同じであることに安心する国民性といいましょうか。それが高度成長期には良い方向へ作用したと思うのですが、時を経て、今や日本経済に停滞をもたらしている一因かもしれないと感じるのです。

そういう意味で日本は、まず「違い」を認めることから始めなければなりません。その上で違いをどのようにインクルージョンし、それぞれが活躍できるかを考えていくとよいのではないでしょうか。そして企業は、D＆Iへ取り組む際に「ただのいいこと」としてではなく、「企業を強くする成長戦略」として捉えていくことが重要だと思っています。

なぜグローバルでの人材育成や配置転換が
実現できているのか

唐橋：貴社は2023年6月に「Human Capital Report（人的資本レポート）」を初めて発行されました。D＆Iやグローバル採用に関する方針だけでなく、具体的な施策や数値が記載されている点に貴社の人的資本経営への姿勢が反映されていて、まさに「People's Business」と捉えていることが伝わってきました。海外では当たり前の「Human Capital Report」ですが、まだ日本では発行する企業が非常に少ない中、貴社が「Human Capital Report」を発行した狙いについてお聞かせください。

鍋嶋：当社が成長戦略としてD＆Iを推進していくにあたり、「Human Capital Report」のような形で当社の取り組みを開示することは欠かせないと思っています。

これまでもアニュアルレポートで人材について触れてはいたのですが、経営に関する総合的な情報を掲載するものなので、お伝えできる情報が限られていました。一方で私たちは「人が競争力の源泉だ」という考えのもと、多様な人材の採用・育成に力を入れています。私たちの人材に対する考えや取り組み、ストーリーを「Human Capital Report」で開示し、お伝えできればと発行に至りました。

唐橋：「Human Capital Report」ではグローバルな人材の採用・活躍について、非常に多く言及されています。その背景にある想いがあれば教えてください。

鍋嶋：当社はこれまでユニークな強みで成功していて、かつカルチャーの合う企業を東京海上グループの仲間に迎え入れることで海外展開をしてきました。このような背景もあり、大前提としてグループ会社それぞれが自律性を持ちながら強くあるべきだと考えています。一方で、グループ会社間で最適化や横展開できることも多数あります。たとえば同じような業務を複数社でやっているのであれば、そのナレッジやノウハウをグループ会社間で共有したり、コラボレーションしたりして、グループ一体でベストプラクティスを実行していくこともできるでしょう。

もちろん各グループ会社が事業展開する国や地域では、ローカルのオペレーションを継続していかなければいけません。しかし、こうした業務の中で生まれる専門性や知見、良い考えをもつ人たちを集めてみたら、グループの成長につながると思っています。こうした想いから、異なる地域や国で切磋琢磨するグループ会社間の交流やグローバルでの役割付与に取り組んでいます。

唐橋：先日、貴社の外国人社員の方に取材させていただき驚きました。その方は貴社が買収された米国のグループ会社に新卒で入社された方で、現在は東京海上グループの「グローバル人材育成プログラム」に参画されています。こうしたグループ会社間での交流や異動に、国内外や資本関係の垣根なく取り組めている企業は実際には非常に少ないと思いますが、貴社ではどのように実現しているのでしょうか？

鍋嶋：ほかのグループ会社が何をやっているのかを知らなければ、私たちが目指しているグループ間のシナジーやイノベーションは生まれません。そのため当社ではグループ会社間でのコミュニケーション機会を増やすようにしています。そして、各グループ会社の経営層やリーダー層に限らず、若手層に対してもグループの垣根を超えて積極的に展開をしています。

その一つが「Tokio Marine 2100」です。世界中のジュニアメンバーを集めたオンラインワークショップで、今まで750名ほどが参加してくれています。「TM2100」が始まる前にもグローバル研修はあったのですが、日本でオフライン開催していたこともあり、受講できるメンバーがマネージャー以上と比較的シニア層に限られていました。どうしたらマネージャー以下の層にも場を提供できるか考え、オンラインプログラムの開設に至りました。

2020年に初めて開催し、そのときはアメリカ、中東、アジア、ヨーロッパ、全地域から120人ほどが参加しています。参加者は「東京海上グループの中に、こんな会社があったのか」と発見があったようです。今年で4年目になりますが、グループの中にさまざまな会社があることへの理解と、希望すれば違うグループ会社で働くことができるかもしれないという意識が少しずつ浸透してきたように感じます。

もちろんローカルで働き続けたい人もいるでしょう。しかし「チャンスがあればグローバルに挑戦したい」という意思がある人のためにも、選択肢を広げていくことは大事だと思っています。

また別の取り組みとして、「MAP（Management Associate Program）」があります。MAPはアクチュアリー（保険数理）、ファイナンスなどの専門性をバックグラウンドに持つ学生や若手人材の採用および育成を目的に開始した、グループ横断のプログラムです。プログラム参加者は2年間で複数のグループ会社・部門・チームをローテーションし、専門性やグローバルな視点を獲得していきます。

本人の意思や積んだ経験によって異なりますが、将来的には海外事業を総括する役員になることもあるでしょう。いずれにせよ当社のグループ一体経営を支えていく人材となることを期待し、このプログラムを運営しています。

日系企業がグローバル人材に
選ばれる存在となるために

唐橋：マッキンゼー・アンド・カンパニー社がまとめた「Diversity wins: How inclusion matters」によると、人種・国籍のダイバーシティに取り組む企業はそうでない企業に比べて、35％以上経営パフォーマンスが良いという調べもあります。とくに「国籍」の観点でD&Iを推進することの意味や経営へのインパクトについて、お考えがあればお聞かせください。

鍋嶋：当社の場合は海外比率が半分以上ありますので、海外のグループ会社も含めたグループとしての戦略を立て、シナジーを発揮し、成長していく必要があります。また保険は規制産業でもあるので、ガバナンスもしっかりと効かせていかなければなりません。しかしそれは日本の視点だけ持ち込んでも、うまくいきません。

当社グループは世界中で事業を展開するローカルビジネスの集合体ですから、ローカルな知見のない人が進めるとグローバルに企業成長するための戦略を間違うリスクがあります。ローカルな視点とグローバルな視点のバランスを取りながら進めなくてはなりません。

またさまざまな歴史的文化的背景や価値観、考えを持つ人たちがお客さまとなり、東京海上グループで一緒に働く仲間となります。そうなると日本本社においても、国籍の多様化を推進することは非常に重要な取り組みの一つです。

唐橋：たまに人事の方とお話する際に、「グローバル人材や優秀な若手外国人材は日本になんて来ないんじゃないの」「日本企業は選ばれないんじゃないか」というお声を聞くことがあります。率直に伺いますが、鍋嶋さんから見て、日本の企業には魅力がないと思いますか？

鍋嶋：そうあって欲しくないですし、どうしたら選んでもらえるのかを考えたいですね。私たちもグローバル人材にとって魅力ある企業になるため、改善すべき点があると感じています。

とくにコミュニケーションのグローバル化は課題です。当社も、東京海上日動が中核企業として今までグループを牽引してきているので、物事の進め方やフィロソフィーには日本企業らしさが残っています。海外のグループ会社の参画に伴いグローバル人材が増え、いろいろな意見を取り入れられるようにはなっていますが、コミュニケーションにはまだ課題があります。たとえば文書はほとんどが日本語で書かれていて、英語の資料がつくられるのは海外にいる人たちが関わる場合に限られています。英語を公用語化する必要はまだないと思いますが、英語で文章を残すなど、国内外の東京海上グループ会社とのコミュニケーションを円滑にする取り組みは必要だと考えています。

また海外のグループ会社のメンバーとプロジェクトを推進している時に、時差の関係もあるため、日本にいるメンバーで集まって決めてしまうこともあります。もちろん日本サイドでは海外のメンバーを排除する意思などはないのですが、結果としてそうなってしまってるケースがあるのです。しかし、どういう事情でどんな打ち合わせをして決めたのか、それは参加できなかった人の意見を取り入れた上での決定なのかをフィードバックすべきだと思います。非常に当たり前のことなのですが、改善の余地があると思っています。

唐橋：特に主体性を持ち自分事として捉えている社員の方にとっては、自分の知らないところで勝手に決まり、どんどん進んでしまうとモチベーションの低下にもつながってしまいそうですね。

鍋嶋：はい、基本的なことですが彼らのモチベーションを維持できる仕組みを整えていかなくてはならないと考えています。また、海外で働くメンバーをアドバイザーやピンチヒッターとして捉えるのではなく、東京海上グループの一員としてインクルードしていく意識を醸成していきたいです。

そのためにまず、東京海上グループ本社側にも、日本国籍ではない海外の人材を一定数増やすことに取り組んでいます。よく「クリティカルマス」と言われますが、物事が普及するには一定の割合以上の当事者がいることで受け入れられる土壌がつくられます。たとえば、女性管理職を増やそうと考えたときに、多々いる管理職のうち1人だけが女性に変わったとしても仕方がなく、3割くらい女性がいることで女性活躍推進に対する考え方や施策が機能していくと思います。

クリティカルマスを上回る海外人材を採用するため、グループカンパニーにいるグローバル人材を登用したり、新卒の若手外国人材を採用したり、いろいろなルートから多様性に溢れる人々が東京海上グループの一員として活躍できる仕組みをつくっていきます。

唐橋：世界中でD＆Iを推進する素晴らしい取り組みですね。この記事を読んでいる方の中には、グローバルで活躍したいと思っている若手人材の方々もいます。その方々に向けてメッセージをお願いできますか？

鍋嶋：グローバルに活躍するには、世界中で目まぐるしく起こるさまざまな変化に対応していく力が求められます。異なるカルチャーに対してオープンマインドでいること、フレキシビリティ、そしてレジリエンスが必要です。また多様な人をリスペクトし行動に移す力は、おそらくどんな業界に行っても必要になることでしょう。複雑かつ変化の激しい世の中で、競争を勝ち抜いていく力を磨いていただけたらと思います。

唐橋：本日は貴重なお話をお聞かせいただき、ありがとうございました。

プロフィール

鍋嶋 美佳（Mika Nabeshima）
東京海上グループ株式会社　執行役員人事部長　グループダイバーシティ＆インクルージョン総括

幼少期をアメリカで過ごし日本に帰国。米国・デイビッドソン大学卒業後、1991年東京海上火災保険（現・東京海上日動火災保険）入社、企業損害部に配属。入社以来、一貫して損害サービス畑を歩み、お客様の「いざ」を支え、事故発生後の問題解決や事故の予防・再発防止に取り組む。育児休業を２回取得した後、2000年に神戸に転勤。03年にニューヨーク、06年からはロサンゼルスと７年間米国に駐在した。10年コマーシャル損害部、14年埼玉損害サービス部、17年に米国現地法人のシニアバイスプレジデント、19年4月に東京海上グループ人事部長、2021年4月より初代 Chief Diversity & Inclusion Officerとして活躍。

唐橋 宗三（Hiromi Karahashi）
株式会社SPeak 代表取締役CEO

神奈川県出身。高校生で単身渡米し、アメリカ現地高校を卒業後、ニューヨーク市立大学法科心理学部を卒業。 Boston Career Forum運営企業にて運営にも携わり、世界中の優秀な若者のダイバーシティの可能性を感じる。大学卒業後、日本へ帰国しダイキン工業株式会社にて営業戦略部門に従事。その後、株式会社リンカーズ、慶應義塾大学大学院経営管理研究科（MBA）を経て、日本の国力をアップデート・国籍のD&I促進するため、株式会社SPeakを創業。ダイバーシティ経営や海外展開や多国籍社員の採用などインクルーシブな職場を軸に、情報収集や企業選びができるグローバル新卒~若手中途人材と企業人事をつなぐ採用広報プラットフォーム「JPort Match」を開発・運営。

SPeak運営のJPort Matchについて

JPort Matchは若手外国人材に特化したキャリアプラットフォームです。グローバル展開をされてる企業さまと、若手外国人材の効率的な出会いを支援しています。

学生ユーザーは4500名ほどおり、新卒・第二新卒層の方がいます。東南アジアを中心に132カ国から学ぶ留学生が登録しています。特徴は日本語と英語の能力が非常に高い学生が多い点です。

現在グローバル人材の採用に関する無料相談を受付中です。300社ほどの会社をサポートし、500人以上の外国人留学生と面接をしてきた代表・唐橋が貴社のグローバル人材採用に関するお悩みをお伺いさせていただきます。
お気軽に以下よりお問い合わせください。

▼無料相談ご予約リンク
https://meetings.hubspot.com/jportbyspeakcorp/casual-w-jport-by-speak-corp-